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这是奴隶社会的第 2131 篇文章

Photo by Robert Bye on Unsplash.

作者:Cici,北京大学心理学本科,前管理咨询顾问,现互联网战略分析。关注心理建设、终身成长,人生下半场希望用管理咨询武装头脑,用心理咨询滋养灵魂。本文来自:Cici的心灵花园。

 

最近一段时间,与各方的沟通协调变多,收获了一些经验,也收获了很多教训。通过对自己和他人的观察,发现无论在工作,还是在生活中,经常出现鸡同鸭讲的情况。双方唾沫横飞、各说各话,最后却只是不断地重复、强调自己的观点,完全无法弥合分歧、达成共识,更遑论推进行动。

到底是什么在从中作梗,阻碍两个人的沟通与联结?在一次次“交锋”中,我逐渐体悟到,沟通中至少存在四重障碍需要去突破,由浅入深,从易到难。如果能在更深的层面上求同存异,双方沟通效率、互信程度都会大大提升。这个对工作场景如此,对亲密关系同样如此。

 

01

第一重:信息不对称

 

这是最简单也最容易解决的一重障碍,那就是双方的信息不一致,你了解的信息我不了解,导致产生误会。好比说,小明同学迟到了,他的领导对此心怀不满。但他可能不知道,小明同学昨晚加班到 1 点多,回去只睡了 4 个小时,又起来赶着上班了。

 

又比如说,战略同学建议与运营商合作,因为运营商门店规模巨大。业务同学可能会跳出来反驳,说运营商看起来只有 3 家,但实际上是分省运营,必须单点突破,因此没办法与运营商建立广泛、快速的合作。信息是认知和决策的基础。信息差异带来认知和决策差异。

 

信息不对称,看起来比较好解决,摆事实、拿数据,把信息差补齐,就可以了。然而,补齐信息差,没有看起来的那么容易,这要求我们,做更充分的调查研究、获得更详实的信息和数据,来阐明观点。毛主席教导我们,“没有调查,就没有发言权”。

 

另一方面,我们经常会发现,即使把信息差补齐了,依然没有办法达成共识。这是为什么?这往往意味着,双方有更深层次的 gap(隔阂),没有被解决。

 

02

第二重:认知不一致

 

这个跟信息不对称看起来有点相似,但其实大不相同。认知不一致的意思是,即使面对相同的事实和信息,双方依然形成了不同的观点。好比说,小明花一个月的时间完成了一个项目(事实),同事 A 认为小明磨洋工,居然花了一个月才做完(观点),而同事 B 认为小明很认真、慢工出细活(观点)。

 

观点、或认知的形成通常非常自动化,而观点和事实的区分又通常非常微妙不易察觉。但一旦发现事实与观点的不同,以及一旦发现双方基于相同的事实,推导出截然相反的观点,那便是一个极好的突破口,可以试着去拆解双方在事实 → 观点的形成路径上,到底在哪里分了叉。

 

在上面小明的案例里,A、B 两位同学可以好好探讨探讨:

  • 双方对于项目的预期和理解一致吗?
  • 双方对于项目难度和所需工作的理解一致吗?
  • 双方对于小明的项目完成情况理解一致吗?
  • 双方了解小明的时间,都花在哪儿了吗?……

 

以事实为起点出发,去追溯认知形成的过程,找到岔路口,没准儿两个意见相左的人就能重新走到一起啦。

 

03

第三重:目标不统一

 

我们在沟通中,经常喜欢直接讨论路径或解法,一个说往左,一个说往右,双方吵得不可开交。但有可能双方吵着吵着,突然发现,原来俩人的出发点都不一样。

 

比如一个业务同学,向老板建议,我们应该开展 A 业务,因为能提升 xxx 订单量。说了半天,老板不置可否。最后才明白,A 业务虽然订单规模不错,但是收入太低了,不符合当前的业务发展需要。搞错了目标和方向,方案做得再漂亮也无济于事。

 

很多时候目标是冲突的 — 要规模还是要效率?要收入还是利润?先拿供给,还是先拿需求?目标不同,对事情的优先级判断就会全然不同。也许你提的方案是有价值且可行的,但由于只服务次一级的目标,从而使得整件事情的重要性大打折扣。

 

所以下次,当你和其他人争论具体 to do 进入陷入细节和死胡同时,不妨跳出来,先提议双方把目标拉齐一下,比如“我提这个方案,主要是为了 xxx 目的,这个目的咱俩能拉齐吗?对你来说重要吗?”先把“why”想清楚,再来争论“what”和“how”的高下。

 

04

第四重:立场不一致

 

立场不一致,或视角不一致。这一点,在我看来,是最难的,也是事情推进不下去的重要阻碍。公司和业务立场不一致,组织和个人的立场不一致,上下级立场不一致。经常有人觉得事情推不动,其它部门不作为不支持自己工作,心里特别委屈。那其它部门凭什么要支持你工作呢?你可能会想,因为这事儿很重要(对你来说)。而其它部门可能觉得这事儿压根儿一点儿也不重要,他手上重要的事情多了去了。他们甚至觉得,你推某件事情,只是为了自己的利益,而不是为了集体利益 — 屁股坐歪了。

 

这时候,首先需要站在对方的立场上,找到这件事情对于对方的意义,让他也觉得重要,才能更好的推动。

 

那可能有人会说,凭什么是我改变我的立场或视角来理解你,为什么不能是你反过来理解我?谁应该改变立场,应该主动站在对方视角?原则其实很简单,谁更愿意这件事儿做成?谁动力更足、收益更大,谁改变。

 

05

沟通建议与冲突解决

 

理解了沟通的四重障碍,然后呢?沟通到底该怎么做?在此提几个沟通建议与冲突预防和解决的方法。

▍一、沟通顺序上,从立场 → 信息。

 

我们在沟通的时候,经常先沟通信息,再说结论和目标,这是为什么我们有时候会花大量的时间与人争吵不重要的细节,而无法探讨真正重要、核心的差异点。深层次的差异更难察觉、也更难弥合。

 

所以,如果希望提高沟通效率,推荐的做法是,从立场和目标聊起,在这个层面拉齐之后,再聊信息和认知。我想举两个例子,这样大家可以直观地感受到沟通顺序带来的差异。

 

首先来看看从信息 → 立场的沟通:

 

让我们试试调整沟通顺序,从立场开始,最后沟通信息:

 

不知道大家能不能感觉到上述两种沟通顺序的差异?如果你是听众,更愿意被哪种沟通方式说服,更愿意和哪种沟通方式的人合作?

▍第二,思考时,注意切换视角。

 

我们沟通时经常以“我”为主,这是为什么很多人的表达让人觉得特别强势且自我中心。后来我发现,之所以出现这种情况,不是沟通技巧出了问题,而是在思考的时候,我们就是以“我”为主的,所以我们很难意识到自己与其他人的差异点。

 

如果把“我”的视角,切换成“你”的视角,就能更敏锐地预见可能的分歧。这种切换视角,不是简单的“共情”、“互相理解”,而是真的让自己置身在对方的立场和处境下,从“你”的视角来全面地理解、分析整个事件。

  • 如果“我”是“你”,会怎么看待这些数据,怎么看待这些建议?
  • “你”的立场会是怎么样的,会有哪些诉求?
  • 做这些事情,对“你”有哪些好处,有哪些风险和阻碍?
  • “你”的决策和行事依据会有哪些?……

 

切换视角,不仅能帮助我们发现沟通时的潜在分歧,它更大的价值在于,帮助我们从全新的视角审视整个事件,发现我们自己的思维盲区,提高思维的广度与深度。

▍第三,冲突时,优先弥合深层次的差异点。

 

无论在职场还是在生活中,冲突都在所难免,脾气再好的人也可能跟人吵架。冲突发生了没关系,可以解决,而且建议尽快解决。有的人喜欢回避冲突,但事实上有些事情想躲也躲不掉,你不解决不代表问题就消失了,冲突和分歧往往只会越积越深,不会自动消解。

 

其实解决冲突的方法很简单,就是优先弥合深层次的差异点。先解决“屁股坐歪”、“你只想证明自己”的问题,再拉齐目标上的差异,最后看看有没有认知和信息上的不对称。千万不要反过来,因为反过来的时候,特别容易陷入信息细节的争吵,和观点之争,反而会加重立场和目标上的矛盾。

▍第四,以真心换真心。

 

现在市面上讲沟通、甚至讲说服技巧的书很多,很多都是讲套路的。沟通也确实有很多套路。我现在写的这篇文章,也许在有些人看来也是套路。但实践表明,大家都不傻,你是套路还是真心,其它人完全能感受到这个细微的差别。只使用套路,只会让人感到演技的拙劣,所谓“司马昭之心,路人皆知”。

 

最后得人心的,绝对不是套路,而是你的真诚、坦率,你真的将心比心地看到了对方的立场和诉求。最近有同事说“我先用真诚温暖组织,组织再来温暖我”,深以为然。当然有的时候,可能真心也换不回真心,我们也无法期待或要求他人付出真心(如果以获取他人真心为目的,那又陷入了自我中心、“屁股坐歪”的窘境)。如果我们相信付出真心是对的,那就坚定去做,但对结果报以平常心。

 

以上,就是我发现的沟通的四重障碍,越深层的障碍就越难察觉,也越难弥合。但一旦在深层的障碍上产生突破,也许一切就会突然海阔天空。祝在职场和人际关系中如履薄冰的你,找到沟通障碍的突破口。

 

 

 

 

 

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