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下属执行力为什么弱?只因领导少做3件事

作者:晋良,管理的常识内容合伙人。本文来自:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)。

最近,有朋友跟我吐槽,曾经让她失望的一位下属,转岗到别的部门后在人家那边表现特别好。她感觉自己被“演”了,因为之前这位员工表现非常差。

 

她也试过一些激励方法,但员工油盐不进,根本不管用。一气之下,朋友想撵走这位下属,恰巧邻居部门缺人,对方主管就把人要了过去。

 

后续的发展,正如开头提到的那样,朋友被“打脸”。而那位员工则在新部门证明了自己。为何会出现这种情况呢?

 

其实根本原因,或许不在于那位员工,也不是朋友的责任。只能说,我们对激励与执行力的认识,还不全面。

 

01

激励的前提,是对员工的坦诚

 

现实中,许多领导都会将执行力作为衡量员工优秀与否的标尺。我并不否认,有些员工确实能力、态度都有问题,事情做不好,是他们的锅。

 

可与此同时,领导们也该意识到,执行力仅仅是一种结果,无法被改变。而激励,是产出结果的过程,可以被改变。

 

换句话讲,我们如果想让员工具备足够的执行力,就要从激励部分切入,保障过程的走向。

 

看到这,估计你想问,那为啥有些领导总是抱怨自己的激励没有用?

 

主要原因在于,他们的激励缺乏坦诚。

 

例如,我之前的一位领导其实蛮优秀的,本身很有能力,但就是缺乏人情味。私下里从不跟我们来往,工作中他又非常双标,说一套做一套,自己犯了错误死不承认。一旦我们犯了错误,他就开始尖酸刻薄。

 

处理工作任务,领导总是将一些信息藏着掖着不跟大家说。为了隐瞒真相,他甚至会编造一些瞎话来忽悠我们。后续看到大家工作热情下降得厉害,都不愿意主动干活,领导慌了。然后开始玩激励的那一套:各种煽情、各种培训、各种鼓励……

 

可这时已经没人相信他的话,结果自然是收效甚微。

 

你说激励方法有没有用?有用。但你得看是谁用。

 

就像我领导那样,平时既没跟大伙建立坦诚的前提,又用各种操作败光人品,后续再想去激励,一点用处没有。

 

所以,丽思卡尔顿酒店创始人舒尔茨才会告诫我们,领导者不要只会打鸡血。

 

虽然甩出一段“演讲”,强调大家要团结一致很容易;虽然策划一场“煽情”,强调大家是一家人,会很感人;虽然抛出一个“观点”,强调要授权于员工,听着很带劲。可华丽的词藻,终究遮掩不了鸡血的虚无。

 

一旦领导者所说的,最终没能兑现,缺乏坦诚的事实,就会成为激励员工的绊脚石。

 

02

激励的核心,是满足员工诉求

 

《像绅士淑女一样服务》中,曾提到一个故事:

有位酒店领导,非常后悔自己放走了年轻助理。

 

起初,对方的工作总是难以令他满意,毕竟年轻人嘛,有时不太成熟,就非常气人。因此,他们之间总是吵架。直到一次开会时,领导终于受不了了,决定让年轻人离开。

 

可后来的事实却证明,年轻人在新岗位上表现非常出色,又在酒店行业步步高升。这也让领导开始反思,自己究竟做错了什么?

 

最后,他悟出了答案,是自己太强势,将年轻助理逼得太紧了,没有察觉到对方需要更温和一些的沟通方式。倘若换一种方式,结果或许就会大不相同。

丽思卡尔顿酒店创始人舒尔茨曾说:

 

“在员工内心深处,他们不仅关心赚钱谋生,还更希望能被人尊重,能体现自己的价值,能实实在在地体验到完成工作后的卓越感。”

 

正所谓,优秀的管理在于“爱”,优秀的激励在于“关怀”。

 

就像文章开头的例子,朋友的员工去别的部门,其实对方领导也没做啥特别的事,就是性格好,能跟年轻人打成一片。相较之下,朋友就很强势了,平时也很少去倾听,与那位员工的关系自然就很一般。

 

有时误会没能及时排除,越攒越多,产生隔阂乃至于最终分道扬镳,就成了必然。所以,一切激励方法,都应该以员工诉求为核心。

 

我说,你听,强扭的瓜不会甜。

 

你说,我听,理解的心最关键。

 

03

激励的终点,是让员工自我驱动

 

在现实中,许多领导对员工都有极强的控制欲。大家将授权、支持、帮助挂在嘴边,心里却见不得员工不按自己意图行事。

 

这种对控制的执着,就是对激励的阻碍。

 

例如,丽思卡尔顿创始人舒尔茨,在一次视察中,当着酒店经理的面,跟员工说,你们可以畅所欲言,也可以讲讲我们还有哪些不足?哪些地方可以改进?

 

与员工沟通结束后,酒店经理立刻跟舒尔茨讲:

 

“请您原谅,我想辞去这份工作。”

“为什么?”

“因为您允许员工畅所欲言,但这里是我说了算,而不是他们。”

 

之后经理辞职走人。

 

这件事,揭示的正是一些领导心中,那根深蒂固的偏见。他们总觉得,员工的存在价值,与一张椅子,或一台打印机差不多。

 

福特汽车创始人,亨利·福特改进现代汽车生产线技术后,就曾与人事部门抱怨:“我只是需要一双干活的手,可为什么每次手上还连着脑子?”

 

科学管理之父,德里克·泰勒也曾提到:“要实现高效的规模化生产,需要让少数人思考,让多数人来动手,为了确保零部件都能又快又好地从流水线上生产出来,工人们是否有机会欣赏一眼最终的成品,都无关紧要。”

▲ Photo by Remy Gieling on Unsplash

 

但经济学家亚当·斯密在《道德情操论》中,提出了一个相反的观点,他指出:人类无法对命令或指示产生理解与共情,却可以理解动机与目标。

 

换句话讲,对于动机与目标,员工会很有热情;对于命令与指示,员工只会违心接受。毕竟,如今随着科技进步与时代发展,员工的价值,早已超越了原来那种流水线工人。

 

聪明的领导,都会将员工视为公司的资产,而不是那种可有可无的工具。开明的领导,都会用激励取代控制,让员工实现自我驱动。

 

例如网飞公司有条准则叫:情境管理而非控制,意思是,在员工日常决策中,领导不会替你做决定,他们会利用自身信息与经验,帮你设定场景。只要你按照场景假设,感觉自己的决定符合公司利益,那就可以放手去干,不用非要按领导意思来。

 

这种经验,也是员工激励中,领导者们最该重视的方向。

 

04

写在最后

 

管理学家斯蒂芬·柯维讲过一个例子:

 

有次他在一家酒店,旁边有位修理工踩着梯子干活。这时,有位女士走到大门口,双手拎着包裹和行李。

 

修理工见状,立刻停下手头工作,快步过去为女士开门。

 

事后,斯蒂芬·柯维难掩内心的好奇,便走过去说:“你刚刚为那位女士提供了优质服务,太难得可贵了。”

 

对方回复:“是这样,其实这是对我们的培训要求,公司第四条服务准则说,我们要乐于助人,若能更有效地服务客户,要随时停下岗位上的工作。”

 

这段话揭示了一个事实:

 

员工并不懒惰,也并不是领导在背后推着,他们才能往前走。相反,每一位员工都有理想追求,都想实现自我价值,并在一些领域有所建树。

 

驭人者善催逼,领导者善激励。

 

如果你只是推赶、监视、或斥责自己的员工,那就不算是一名领导者。

 

激励,也从不是强人所难的灌鸡汤,而是发自内心的鼓舞、认可员工价值。

 

当你真正能做到这一点,员工获得强大的执行力,也将不再遥远。

 



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