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捐赠人,请放过管理费

作者:何流,公益盒子的创始人兼CEO,牛津大学哲学、政治学和经济学专业(PPE),清华苏世民学者,前盖茨基金会中国代表处业务分析师。公益盒子致力于分析、推荐中国最有社会价值的公益项目,提升公益捐赠的有效性。本文来自: 益盒 Charity Box(ID:thecharitybox)。
 
爱心无价,但有成本。
 
翻开腾讯公益,各个公益项目的预算栏记录着资金的使用计划。仔细一看我们发现,其实做公益不光有项目本身费用,还有“管理费用”。
 
如果可以的话,许多人都希望捐赠的每分钱都能花到受助者身上。世界愿景调查(World Vision Survey)的结果发现,32% 的人认为捐款应该全部用在项目实施上。[1]
 
来自美国的经济学家 Portillo 和 Stinn 曾经做过一个实验,他们邀请参与者为两个公益组织(A 和 B)各捐 100 美元。当参与者被告知一部分捐款将用于管理费时,对A的捐赠从 66% 下降到 30%。无论是管理费率是 20% 还是 50%,是用于筹款、工资或者其它活动,捐赠的意愿都会因为管理费而大幅下降。[2]
 
毕竟在许多捐赠人眼中,公益是为了服务那些需要帮助的人,而不是养活从业者。谁愿意自己捐 100 元,“雁过拔毛”似的被公益组织抽走 20 元用于养活自身团队?
 
然而,公益成本的事情没有这么简单。
 
01 公益中的“管理费”是个伪概念
 
对于“管理费”的讨论往往带着一种捐赠人中心主义的视角。捐赠人付一笔钱、委托一个机构来管理,往往一部分钱用来获得社会效益(项目)、一部分用于养活机构(管理),这些钱要对捐赠人的需求负责。在这样的逻辑下,公益组织的成本会被自然地分为项目成本和管理成本。
 
项目成本覆盖具体的项目执行,比如购买物资、交通运输、雇佣项目人员等,这些钱被直接用于帮助受益者。同时,公益组织面临着包括人员工资、筹款、营销、培训、办公、差旅等诸多成本。这些成本并不直接花在受助者身上,但一个组织的良好运营离不开这些幕后工作,而这些活动的资金时常被称为“管理费”,有时也被称作“间接成本”。“管理费率”描述的就是管理费占总支出的比例。
 
这是比较常见的理解公益成本的方式,基于管理 vs 项目的思维。公益中的“管理费”听起来和“项目费用”是对立关系,看起来不在“做实事”,更像是在付钱让别人管钱。然而这是种误导,公益的管理费并不是这个意思。
 
对于公益组织来说,创造社会效益和养活机构是一回事,管理和项目成本是分不开的。试想,一个成功的公司不只需要原材料,还需要高效的财务系统、高水平的工人、合格的经理人、专业的商务拓展团队、良好的政府关系人员。这些额外的成本并不是“效率”的阻碍,而是实现效率的必需品。
 
Roger Martin 在“管理费听起来很没用,所以我们不应该再这样叫它”一文中说:
 
“(讲管理费)就像一个餐厅让客人为食物买单,然后让他们单独支付 40% 的成本来负担餐厅的管理、装修、税务、水电、租金和风景。客人当然会对这样的账单感到奇怪、不愿意支付额外的 40%。
 
与其只显示食物本身的成本,餐厅应该把全部成本平摊在价格中……公司不会和消费者说,我们的产品成本是 $76 但是希望你多花 $24 元。他们会说“我们的价格是 $100,不还价”。
 
而且,他们并不会通过降低销售、研发和广告支出来讨好投资人,因为他们的工作是为了提供最好的服务。从美国的大公司来看,发展的关键往往就是在“间接成本”上加强投入。[3]”
 
成本就是成本。好餐厅要买菜,也要养活厨师、经理、服务员。而好的公益项目 — 比如在农村捐眼镜 — 需要现场的实物发放,也需要后台的筹款、财务、管理、办公、监测评估等活动支持,我们不应该只把实物发放当作项目成本,而其它项成本就是“额外”的。继续这样思考会对公益组织造成更大的伤害,延续公益行业的畸形和不良生态。
 
“管理费”是个伪概念,我们应该停止用“管理费”描述公益项目的成本。
 
02 管理费低,不代表项目好
 
如果“管理费”只是个伪概念,倒也无伤大雅。但很多时候,公益项目的“管理费率低”被当作效率高、效果好的表现,我们把这个观点称为“管理费误区”。低管理费率和高效没有必然关系。捐赠人过分关注管理费率,往往让本末倒置、事倍功半。
▲ 丹·帕洛塔在 TED 演讲中[4]。
 
丹·帕洛塔(Dan Pallotta)是一位来自美国的公益组织负责人,他创办的 AIDSRides 致力于抗击艾滋病,并依靠 5 万美元的初始资金,在九年时间里为艾滋事业净筹款 1.08 亿美元,是初始资金的 1982 倍。
 
而他创办的另一家公益组织 Breast Cancer 3-Days 最初只有 35 万美元,而在五年后为乳腺癌研究净筹款 1.94 亿美元。这两家公益组织成功在九年内激励了 25 万人为艾滋病和乳腺癌事业捐赠超过 5 亿美元,这个案例后来也被写进了哈佛商学院的案例库。
 
可以说,帕洛塔是公益领域的佼佼者,公益中很难有人超过他的影响力。然而当公众发现他的组织管理费率为 40%、其中大量的资金用于筹款时,他面临极大的舆论压力,最终被迫关闭了他的公益组织。他在 TED 演讲中说道:
 
“我们常被教导公益组织应该尽可能减少筹款上的成本,因为理论上讲,运营花的钱越多,留给项目实施的钱越少。然而,这个逻辑的前提是,蛋糕的大小是固定。
 
在我们的世界里,为筹款投资往往会带来更多资金、更大的蛋糕,因此我们不仅不该削减筹款费用,反而应该提升投入,因为这是难得的可以为我们关切的公益项目带来额外资金的行动。[5]”
 
而筹款只是众多公益项目的管理成本的一种。
 
许多人对公益的理解很原始,就是捐款捐物,只要能把物资送到需要的人手上就行了,过程中的成本越低越好。其实,做好捐款捐物并不容易。
 
如果是捐手术,你需要匹配可靠的医生和药物;如果是捐眼镜,你需要确保孩子们确实佩戴眼镜;如果是捐现金,你需要精准识别贫困者、确保资金到账并正确使用。
 
一个“捐款捐物型”公益项目从设计、人员、采购、发放、筹款,到后续追踪和反馈,每个实施环节都需要专人负责,规模越大,对人员素质要求越高。指望“低管理费率”,就是指望雇佣最差的经理去指导二流的医生去救人命,这注定会造成公益的灾难。
 
你去医院看病,不会认为院长工资低就是好医院。
 
你挑选学校,不会认为校长工资低就是好学校。
 
你去餐厅吃饭,不会认为装修成本低就是好餐厅。
 
你投资一家公司,不会认为广告费低就是好公司。
 
我们都明白把低管理成本等同于高质量是荒谬的。既然如此,那我们为什么认为管理费率低就是好的公益项目呢?这是可笑的双重标准。
 
四家基金会的使命分别是:
 
扶贫基金会:“播善减贫,成就他人,让善更有力量”;[6]
 
真爱梦想基金会:“发展素养教育,推动教育均衡,让教育推动中国社会的进步”;[7]
 
爱佑慈善基金会:“给生命一次机会、给孩子一个未来”;[8]
 
敦和基金会:“弘扬中华文化,促进人类和谐”。[9]
 
而且,现代公益往往已经超越了传统的捐款捐物模式。
 
这都是极具梦想和野心的目标,瞄准着社会痛点,都需要精确、有效的项目,已经无法靠简单的捐赠物资实现,对知识、执行和创新提出了很高的要求。换句话说,做好项目的技术含量很高,需要相应的资金。
 
如果我们看管理费率的话,几大基金会的 2019 和 2020 年报显示:
判断哪个基金会的项目更好、更能实现社会价值、更值得捐赠?作为公益有效性评估机构,我们多么希望有一个“神奇数字”告诉我们公益组织的价值。然而,管理费率并不是这个“神奇数字”。
 
03 公益组织是如何饿死的?
 
“管理费误区”对公益生态极其危险,这会造成公益组织的“挨饿怪圈”(starvation cycle),让公益组织的资金陷入恶性循环,变得愈发捉襟见肘。
 
斯坦福社会创新评论提出了“挨饿怪圈”(starvation cycle)的现象,它始于资方对于管理费不切实际的预期。[13]
 
一个公益组织花 20%-30% 的费用在运营上是很正常的事情,毕竟一个组织既需要做项目,也需要有管理、拓展、筹款、办公、财务、法务、IT 等一系列后台工作保障整体的良好运营。捐赠人往往对公益的成本没有清晰概念。中国的公益行业中一直默认以 10% 为标准,但考虑到公益项目之间差别极大,这个数字的误导性很强。
 
Bridgespan 的合伙人 Jeri Eckhart-Queenan 曾在 2016 年发现,不同公益项目的间接成本差别很大。[15]在她调查的 20 家公益组织中,间接成本大约在 21% 到 89%,中位数是 40%,而在当时,美国各大基金会所支持的管理费率在 15% 左右,远远无法覆盖真正的运营成本。
▲ 四类公益项目的成本分析[16]。
 
高间接成本不意味着公益组织不好。有些公益组织需要相对复杂的运营和统筹协调,而有些组织模式相对简单直接。
 
在 Eckhart-Queenan 的调查中,研究型的非营利组织的管理费中位数是 63%,而直接提供服务的组织的管理费在 25% 左右,这个成本分布和美国的上市公司很像。在标普 500 中,消费品公司的间接成本中位数是 34%,而信息科技公司因为研发成本高,间接成本中位数是 78%。[17]
▲ 公益与商业的间接成本中位数比较[18]。
 
资方和公益项目有着天然的不平等关系。如果资方追求低成本,公益项目就只能迎合,毕竟如果抵抗就很难拿到资助。在这样的行业生态中,原本预算就不宽裕的公益组织面临着极大的成本压力。
 
为了降低成本,公益组织往往会做两件事。一方面,他们会尽可能压缩开支。但中国的公益组织成本已经很低了。根据《中国社会组织从业者社会和经济保障现状调研报告2019》,60% 的公益组织的员工年收入在 5 万元以下,40% 的组织全职员工数不超过 5 人。
 
而从业者月薪不足 4000 元的占 66%,月薪不足 2000 元的占 19%;存款在 5 万元以下的占 60%。有 1/7 的从业者会遭遇无法购买食物、只付水电费、房租和医疗费用等基本生活困难,20% 的从业者没有社保。[19]对于广大的公益组织来说,用“吃土”来描述他们的状态并不为过。
▲ 中国公益从业者的经济状况[20]。
 
很多时候,公益项目降低成本不难。砍掉对项目的实地回访、评估和监测,把全职员工换成实习生、志愿者,降低对学历和资历的要求,都可以省下一大笔钱。工资一降再降。用临时工(如:劳务工、实习生和志愿者)代替全职员工;硬件得不到升级、办公条件恶劣、人员得不到良好的培训。
 
全方位的恶劣生存条件导致行业劣币驱逐良币、人才留存难、转业率高,并且很难和商业领域竞争人才。造成这些残酷的行业现实的因素很多,而对于管理费不切实际的预期加剧了公益组织的生存困境。
 
为了压缩低得不能再低的成本,公益组织只能不断降低项目质量来维持生存,这就必然导致公益越做越小、越做越没有效果,进而蚕食公益组织的发展空间。公益项目当然要进步,要“降本增效”。但在超低成本运营的情况下,继续降低成本只会加剧公益生态的惨状。
 
另一方面,公益组织会被迫虚报管理费。在斯坦福社会创新评论的非营利管理成本研究中,研究者发现绝大多数公益组织在汇报管理费时有“小动作”。[21]
 
在他们研究的 22 万家公益组织中,33% 的组织汇报了 0 筹款费用,12.5% 的组织汇报了 0 管理费用,而 75% 到 85% 的公益组织汇报的赠款成本有问题。在四个具体的公益案例研究中,研究者发现虽然公益组织汇报了 13% 到 22% 的管理费率,但是实际的成本在 17% 到 35% 之间。原本的人员工资会被平摊到“项目成本”中,让更多的预算看起来是在做项目而不是运营。
▲ 慈善法[22]。
 
“管理费”一直缺乏统一的计算方法。由于《慈善法》要求公益基金会的管理费用在 10% 以下,挂靠在基金会的广大公益项目往往也要遵从同样的规定。
 
对动辄筹款上千万元的“巨无霸项目”来说,10% 的管理费或许足够;但对广大的年收入在 100 万、200 万以下的组织,10% 的要求极为严苛。于是,许多公益组织选择将管理成本平摊到项目支出中。真实的管理费率往往在 15%-30% 之间,但公益组织年报普遍难以展示这点。
 
之前我们看到国内某家公益组织的年报,年度筹款 30 万元,管理费仅 1.6 万元,这简直不可想象。难道作为一个正式的民办非企业,这个组织只给员工发一年 1.6 万的工资?了解之后才发现,员工工资基本都平摊在项目成本里,“管理费”只是一些简单的财务、法务等成本。
 
类似的情况还发生在一家大型基金会上,其年报中的“工资支出”为 500 万元,而“管理费用”仅为 150 万。而在另外一家组织我们发现,总监的工资被全部计入项目成本,不进入“管理费”。
 
各家计算管理费率的方式各不相同,但有一点是相同的:公益组织往往需要巧妙地使用会计手段降低管理费率、维持生存。这是个恶性竞争。
 
当规避高管理费率成为常态,公益项目需要纷纷效仿,因为坚持原则、准确汇报管理费的结果就是看起来过度收费:为什么别人可以 5% 的管理费,而你要 20%?长此以往,公益组织将陷入一个“吃土、将就、能省就省”(low pay,make do,do without)文化。[23]
 
捐赠人抱有着对管理费的超低幻想,公益组织用“吃土运营”加复杂的会计手段降低管理费率,并且以此为竞争卖点,进一步降低捐赠人的管理费预期,导致管理资金进一步下降。满足了捐赠人,反而组织越做越小。
 
在一个好的公益生态中,资金应该奖励给最有影响力的组织或项目。但受困于管理费的“挨饿怪圈”,资金却奖励给了更低的成本,并且奖励的办法是进一步缩减原本就有限的资金。这是一个畸形的生态。
 
长此以往,运营成本越来越低、行业工资越来越低、能够维系的只有简单的物资分发类的项目,导致人才留不住、项目质量变差、创新缺乏土壤。公益行业的健康发展需要打破“挨饿怪圈”,让资金奖励公益效果而不是低管理费。改变,要从源头开始。
 
04 捐赠人需要改变预期,鼓励诚实的成本讨论
 
作为资源的分配者,有什么样的捐赠人,就有什么样的公益生态。如果捐赠人强调低成本,那公益组织就会专注于降本。如果捐赠人强调成果、社会影响,那公益组织也会朝之发力。
 
在 2014 年,美国的三家领先的公益评估组织 — GuideStar,Charity Navigator和BBB Wise Giving Alliance — 曾经联合抵制“管理费误区”,反对用管理费率衡量公益项目。他们在公告中提到:
 
“管理费包括一个公益组织发展所必须的投资:培训、规划、评估、内部管理和筹款等等。当捐赠人专注于降低管理费率,我们将夺走公益组织发挥价值所必须的自由……公益组织所服务的人们需要优质的服务,而不是低管理费。[24]”
▲ 腾三大公益评估组织的公开信[25]。
 
许多大基金会曾经犯过这个错误。福特基金会曾经要求项目方保持在 10% 以下的管理费率,但在运作几年后,2015 年提出全面反思。福特基金会的主席 Darren Walker 在 2015 年说:
 
“在福特,我们一直装模作样地参与了这个荒唐的执念。我们的 10% 管理费政策根本无法覆盖管理一个项目所必须的成本。而且说实话,我们一直都知道这个情况。
 
10% 这个数字无法真实反应项目管理的要求,而且无法让创变者运营具有强大项目执行能力的组织。因此,从 1 月 1 日起,我们将管理费率上调到 20%。[26]”
 
这不是说 20% 是完美的管理费率,只是标志着美国大基金会对于管理费率的反思开始。
 
Bridgespan 的合伙人 Jeri Eckhart-Queenan 曾经在 2016 年提出“付其所需”(pay-what-it-takes)的捐赠理念。[27]她认为,公益捐赠人应该放弃一个固定的 10%、15% 管理费规定,采纳基于实际成本的灵活机制。
 
这样做的好处是可以消除一个虚报公益成本建立起来的影子经济,让资方和项目方都可以更加坦诚地面对成本,并引导捐赠从“成本导向”转为“影响导向”,根据影响力来判断合适的成本和资助额度。公益的目的是实现社会影响、帮助更多的人,“低成本”是手段而不是目的。
 
捐赠人应该鼓励更加诚实的关于成本的对话。只有基于真实信息,我们才能对公益项目的成本有更加可靠的预期。一个好的公益项目不仅需要购买原料,也需要支付房租、水电、工资、IT 费用。捐赠人需要重设预期,更加开放的去理解公益组织的需求,而公益组织也需要停止标榜“低管理费率”,更明确地沟通自身的需求。
 
05 从我做起,创造一个追求影响的公益生态
 
一个好的公益生态需要让专业的人无后顾之忧地做专业的事。公益要创造社会价值,首先要善待做公益的人。
 
“管理费率”给人一种标准化、可比较的错觉,实际中却既不展示项目表现、也不标准化。管理费率与影响力指标脱节,而且不同类型的项目之间的差别极大,管理费率的高低无法直接帮助我们判断成本是否合理。
 
对捐赠人来说,可以说管理费率几乎没有参考价值。只是因为兴趣关注一下没有问题,但大可不必把它当作公益组织的关键指标。
▲ 来自 thelifeyoucansave 网站[28]。
 
捐赠人应该关心、奖励那些更有意义的公益指标,各个领域有相应的影响力指标,比如:
 
卫生:捐赠对失能调整生命年(DALY)的提升;
 
扶贫:捐赠对受助者的收入提升;
 
教育:捐赠对分数、入学率、识字率、心理学量表等指标的提升;
 
气候:捐赠对碳排放量的降低。
 
学习、判断这些指标,将帮助你更加准确地判断一个公益项目的质量,它们比管理费率要可靠的多。
 
有人说,好的公益项目应该兼顾“高影响”和“低成本”,二者并不是二选一的关系。然而,我们似乎从不用“低成本”来要求企业。国外有苹果、微软、谷歌、亚马逊、特斯拉,国内有腾讯、阿里巴巴、百度、美团,每家都有巨额成本。对企业来说,只要收入大于成本,就可以存活。就像企业需要创造经济价值,公益组织首先应该创造巨大的社会价值,而低成本考虑是次要的。
 
或许你仍然不是很确定一个什么项目是好的。公益盒子判断好项目的标准在这里,供你参考。但至少读完本文,我们希望捐赠人可以淘汰对管理费率的执着,去谨慎思考如何正确衡量公益影响力。有了更加精明的捐赠人,好的公益项目才会得到认可、得以生存。
 
在未来人描述今天的公益时,你希望他们说这是个公益的“成本超低”还是“影响力超高”的时代?你的捐赠和偏好,将为中国公益决定这个选择。
 
参考资料:
 
[1]Fish, Susan. 2016. Measuring impact, not administration: a primer on charity overhead. https://charityvillage.com/measuring_impact_not_administration_a_primer_on_charity_overhead/.
 
[2]Portillo, Javier, 和 Stinn, Joseph. 2018. “Overhead aversion: Do some types of overhead matter more than others?” Journal of Behavioral and Experimental Economics, February.
 
[3] Martin, Roger. 2016. Overhead Sounds Useless, So Stop Calling It That . https://ssir.org/up_for_debate/pay_what_it_takes_philanthropy/roger_l_martin.
 
[4][5] Pallotta, Dan. 2013. Dan Pallotta: 重新思考慈善事业 . 3. https://www.ted.com/talks/dan_pallotta_the_way_we_think_about_charity_is_dead_wrong?language=zh-cn.
 
[6][10] 中国扶贫基金会. 2021. 中国扶贫基金会2020年度报告.
 
[7][11] 上海真爱梦想公益基金会. 2021. 上海真爱梦想公益基金会2020年度报告.
 
[8][12] 爱佑慈善基金会. 2020. 2019年度报告.
 
[9][13]敦和基金会. 2020. 敦和基金会2019年报.
 
[14][21][23] Gregory, Ann, 和 Howard, Don. 2009. The Nonprofit Starvation Cycle. https://ssir.org/articles/entry/the_nonprofit_starvation_cycle.
 
[15][16][17][18][27]Eckhart-Queenan, Jeri , Etzel, Michael, 和 Prasad, Sridhar . 2016. Pay-What-It-Takes Philanthropy. https://ssir.org/up_for_debate/article/pay_what_it_takes_philanthropy.[19][20] 黄进,周玲. 2020. 中国社会组织从业者社会与经济保障调研报告2 0 1 9-2020年 .
 
[22] 金融时报. 2018. 慈善法实施两周年 慈善信托交上亮丽成绩单. https://m.sohu.com/a/246365376_481769.
 
[24][25] Taylor, Air, Harold, Jacob, 和 Berger, Ken. 2014. “The Overhead Myth.” http://overheadmyth.com/wp-content/uploads/2014/10/GS_OverheadMyth_Ltr_ONLINE.pdf.
 
[26] Walker, Darren. 2015. Moving the Ford Foundation Forward. https://www.fordfoundation.org/just-matters/just-matters/posts/moving-the-ford-foundation-forward/.
 
[28] Maley, Rachel. 2016. 4 Ways to Donate Better. https://www.thelifeyoucansave.org/blog/4-ways-to-donate-better/.



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