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麦肯锡方法|啰嗦那么多,到底想问啥?!

作者:Autumn,现居北京,五岁女孩的妈妈,七年麦肯锡咨询,三年互联网运营。天秤座AB型血的纠结星人,主写职场与情场的选择题。本文来自:清醒贪心记( ID:qtnotes )。
 
上个月我在麦肯锡校友群里请教问题,多啰嗦了几句,马上被截断了 — 啰嗦那么多,你到底想问啥?
这是麦肯锡人的职业病,对废话、啰嗦的容忍度比较低。我也挺不好意思,赶快收住,说重点。
 
在职场上,你肯定也遇到过:
 
这个报告好长啊,到底啥结论?
 
月度总结几百行数字,说明什么呢?
 
开会讲半天,接下来呢?
 
我们花费许多时间进行各种口头和书面的沟通,怎么才能避免啰嗦堆砌信息,而是言之有物、言之有用,能够解决问题呢?
 
在麦肯锡,方法是对信息追问一句“so what”,可以翻译为“所以哪?然后呢?那又说明什么呢?”
 
只有 2 个单词的问句,却是一种杀器,帮助我们压榨信息背后的意义与结论,提高思考的深度与沟通的效率。
 
/ 01 / 什么是“so what”?
 
初入麦肯锡时,学习 PPT,有一个简单的案例曾让我大跌眼镜。同样一组数字,绘制成图表,却得出了 3 种截然不同的结论。
上图是#中规中矩版本#,用蓝色箭头勾勒出大致的增长趋势。可以发现,增长有点起伏,但总体上升的趋势还是相当清晰的。
上图可以称为#要年终奖版本#,将刻度起点故意从 0 调整为 25,在视觉上突出了增长的幅度。从年初到年终增长 53%,称得上大幅提高。
最后便是#突出问题版本#,销售整体趋势确实在上升,涨幅也不能说小,但通过色彩和箭头强调数字下降的月份,引起对业绩波动的关注。
 
这 3 个结论彼此之间并不矛盾,它们甚至会出现在同一份报告中。
 
“大幅提高”版本或许令老板与团队发现,一年来辛苦奔波,回头一看,成绩单还颇为亮眼。论功行赏,士气大振,喜气洋洋开始新的征程。
 
而“经常波动”版本或许引起思考,这些波动是什么原因造成的(例如前期疯狂促销对后期的侵蚀),那是否要调整策略。
 
事实本身是有价值的,因为解读应当基于事实。
 
不过,若你汇报工作时仅仅读出销售数字,亲们,这是今年的销售,1 月是多少,2 月是多少,……
 
老板难免会打断你,嘿,你到底想说啥?
 
若老板不打断你,大家过一遍事实,没有发现、没有启示、没有行动,这个会议有多少帮助呢?堆砌事实,是一种低效的勤奋。说的人受累,听的人受罪。
 
所谓“so what”,就是通过追问,来压榨信息背后的意义,推动解决问题,帮助达成目标。
 
/ 02 / “so what”的用途有多广泛?
 
追问意义、提炼结论,仅仅适用于长篇大论的咨询报告么?并非如此。
 
▨ 案例A:营销预算
 
我做营销工作,有一次某个产品要增加 10% 市场推广费用。团队告诉我,项目合作方请他们提交一下预算。我在休假,小伙伴准备了初稿,发我看看。
 
我打开一看,预算很好,基本清晰准确。转念一想,我又有点纳闷 — 为什么合作方要求补做一个预算呢?
 
此前对方已经了解增加费用的原因;增加 10% 后,随便口算一下也知道是多少钱。也就是说,这个表格里的每个数字,他都早已知道。
 
我问了问做预算的小伙伴,“嘿,你知道为什么要做这个吗?他有什么新问题呢?”
 
不知道。
 
那我们就先来问一问。
 
原来,合作方对 10% 这个幅度有点迟疑。他其实需要的,并非是“要花多少钱”,而是“为什么是 10%”,或者说“比起 5% 或者 15%,对销售和利润的影响到底是多大”。
 
明确目标后,我拎起电话,给对方解释了一下定为 10% 的原因(说明我们以前没有讲清楚)。
 
做 excel 的小伙伴颇花费了心思,我也很骄傲,不枉我们几次持续到夜里的 excel 内部培训。
 
但是这个表格,经不起一句“so what”的追问。也就是说,收到数字的人,看了这些数字,可以说一句,
 
我知道加 10% 后的费用是多少,那又怎么样呢?我的问题还是没有得到解答呀。
 
每一个分析都有自己的使命,不能解决问题的分析都是瞎忙活。
 
▨ 案例B:会议纪要
 
曾经收到过一份会议纪要。非常像样,用表格形式列出主题、时间、人物、地点。内容如下:
 
1、各产品的交易情况
 
2、用户数据情况
 
3、平台流量情况
 
4、资金数据管理:交易运营、用户、客服等
 
有做会议记录的意识、主动发出会议笔记,非常好。不过这个会议记录,到底想说什么呢?
 
看完我一头雾水,深呼吸三次。
 
会议就这些关键词进行了什么讨论?
 
得出了哪些主要结论?
 
后续要做些什么?谁来负责?什么时候交付?
 
清清楚楚列出议题,只是说明聊过这些关键词。但这次会议的“so what”是什么?得出了什么结论?要采取什么行动?
 
▨ 案例C:求职简历
 
看简历,我见过有人曾在不知名的企业工作,会补充一行小字,解释一下这个企业的业务,或者突出企业的亮点。
 
譬如,某公司(股票代码)旗下全资私募基金,管理资产XXX亿元。
 
交代公司背景,并不是必须的。大部分招聘者不需要你解释淘宝或者中国银行是做什么的。
 
这行小字的潜台词是,
 
这家公司也许你没听说过(即使上市公司,A 股 3000 多家企业,隔行如隔山,许多你听也没听过),但它规模不小、行业领先、人才济济、相当专业。
 
进一步的 so what 是,我在领先企业见识过、磨炼过。这就给职场经历加分了。
 
更重要的是,我知道 ta 思考过,为什么要这样写。ta 是个带脑子说话的人。
 
……
 
你看,这些案例涉及完全不同的产物(预算、纪要、简历),却有共通之处。
 
我们绝大部分的工作,不是为了自我欣赏。它们都有受众,都有目标,都有需要解决的问题,都要追求言之有物、言之有用。
 
/ 03 / 如何学会追问“so what”?
 
在生活中,你会发现一些人,一交手,就觉得对方是明白人。沟通起来,他们观点犀利、逻辑清晰、事实详略得当、措辞形式恰当……
 
与这样的人一起合作,我时常觉得心里一松、空气一轻,事情忽然都变简单了。
 
无论他们显得多么反应迅速、举重若轻,我知道,这种本事其实是练出来的。
 
在麦肯锡,我们进行 3 种练习。
 
1. 追问目标
 
在干活前,反复厘清这项工作究竟起什么作用。
 
这没有想象中那么容易。如前述营销预算案例,你心里可能会有一些不同层次的目标:
 
刚开始,想做个营销预算,满足对方让我做预算的要求;
 
接下来,想做出分析,能解答对方真正关心的问题;
 
更进一步,希望这个分析不仅准确,还能让对方快速听懂、认同(如果不认同,也提出有价值的质疑),向前推进。
 
一直追问自己的目标,直到最后一层。
 
2. 分析受众
 
思考这次沟通,对方是什么人,ta 有什么特点,ta 在什么场景下接受这个信息,怎么更能让 ta 理解和接受?例如,
 
ta 很忙,所以要言简意赅、先说重点。
 
ta 看别人做的密密麻麻 excel,很费时间,所以应该提纲挈领地说明结论、思路,帮助 ta 快速理解和接受。
 
ta 可能会问这些问题,所以事实与逻辑要经得起询问与推敲。
 
3. 压榨 so what
 
用 so what 来穷追猛打,十分彪悍有效。比方要开个例会,
 
我想说,上个月销量是 5000 万元。
 
追问:所以呢?
 
同比增长了 50%,超过目标 30%,业绩很好。
 
追问:所以呢?
 
上月推广效果很好,因为有所创新,如XXX,XXX。
 
追问:所以呢?
 
这个月应该继续尝试XXX,预计可以带来……的好处。
 
追问:所以呢?
 
提出下步计划,讲明利害争取支持,讲清困难争取帮助。
 
在层层追问下,从基本事实,到事实背后的启示,最终着眼于后续策略与行动。
 
如果事先明确目标是“证明上次活动的成绩,从而争取老板对后续方案的支持”,就可以更胸有成竹、直捣黄龙地进行沟通。
 
那么,平时我们自己就可以扮演这个压榨者的角色。
 
这 3 个练习,我至今每一天都在进行。练习的机会举目皆是,开好每个会、打磨每个方案、写清每个邮件。每多尝试一次,就更熟练一点。
 
/ 04 / 追问“so what”是伴随一生的底层能力
 
小结一下:
 
日常中,到处都有长篇大论的信息、分析、讨论,而更重要的是它们的含义、结论,最终如何帮助解决问题、达成目标。
 
追问“so what”是一种适用范围极广的方法,帮助我们言之有物、言之有用。
 
所以,我们对每项工作进行前置思考的反复练习:
 
追问目标,
 
分析受众,
 
压榨“so what”。
 
在不同的领域,人们穷尽一生钻研不同的技巧。然而,就像致富需要路、建设需要电、生活需要爱一样,有些能力是一种“基础设施”。
 
世界在变、技术在变、兴趣在变,所以你的一生会做各种不同的事,但这种底层能力的精进,不会变质浪费。
 
我第一次转行时,已经过了 35 周岁。我也很担心过,自己只做过麦肯锡咨询师,能否适应外面的世界。
 
然后我发现,咨询师要研究总结事实,争取解答客户问题;做营销,同样要研究总结事实,从用户洞察到行业趋势,从促销结果到产品表现,最终找到提升业绩的答案。两者有相通之处。
 
而且,我依然要说话、要撰写、要计划、要分析,依然要解决问题,依然要沟通协作……
 
换过几种工作、承担过不同角色后,人到中年,我反而再也没有担心过失业、落伍。
 
我们是需要不断刷新知识,但我们的底层能力,诸如学习、沟通、分析、思考,将伴随一生,能进一寸就有进一寸的功效。
 
最后友情提示,知乎上有个神翻译,so what = 呵呵。对方说句什么,直接一句 so what 砸过去,可能非常“杠”,大家领会精神,不要把天聊死哈。
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