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该不该怼老板?其实要看你会不会

作者:Autumn,现居北京,五岁女孩的妈妈,七年麦肯锡咨询,三年互联网运营。天秤座AB型血的纠结星人,主写职场与情场的选择题。本文来自:清醒贪心记( ID:qtnotes )。

我颇遇到过一些气壮山河、爱怼老板的同事,像我年轻时一样。我发现自己还挺偏爱这种敢说话的类型。

因为,一个人能企及的最高的高度,就是自己的高度 — 领导再高明,也总有盲区。一个想法丢出去,如果全是佛系赞同,没人参赞建言,让人挺心慌的。

 

而坚持己见的人,肯将做事的优先级置于做人之上。还没被磨平棱角,为了辨明优劣曲直,不轻言服从妥协。

 

然而,过犹不及。每一次与人冲突,都如同钉下一枚钉子,即使拔出,痕迹犹在。彼此心里坑坑洼洼的,很难心无芥蒂地并肩作战。

 

想给你讲讲,我以前在麦肯锡怼老板的一桩蠢事(真的,蠢出一定高度,恨不得假装没发生过)

 

怼老板不一定错,而未经思考的怼,简直一定错。

 

01

蠢出高度的怼老板往事

 

十多年前,我是麦肯锡二年级的商业分析师,正在做一个重型工业设备的市场战略和并购项目。

 

当时,我已经过了初入职场的生涩期。像一只熟悉了环境的小猫,从大衣柜底下钻了出来,神气活现地走来走去,时不时要傲娇地喵喵两声。

 

项目中期,领导们飞到首尔去见客户,会后,项目经理电话我 — 我们在汇报里说,这种设备的中国市场价格去年有所下降;但客户表示“没有这个印象”。

 

他让我赶快给几个经销商打电话,确认一下。

 

我立刻反驳他说:

 

这种设备有柴油的、电动的,有载重 3 吨的、5 吨的甚至 10 吨的,有原装进口、OEM 和本土品牌的……不同季节、不同地区的价格也会波动。我没法‘快速确认一下’。

而且,经销商是我们宝贵的信息资源,后续免不了麻烦他们;人家也很忙,我不想贸然打扰,问出不够专业的问题。

 

我自认有理有据,建议“选取几个有代表性的型号,等你回来讨论一下”。

 

项目经理快要起飞,不及细论,坚持我先去确认。

 

年轻气盛的我,一个电话打给了项目上的副董事(嗯,我真的干了这样的事),然后赶在项目经理关机前,得意洋洋地回复他,“某某某也同意我今天先不做。”

 

我估计项目经理坐在机上,心里有一千头羊驼飞奔而过,不知道有没有憋出内伤。

 

事情的经过就是酱紫。如果有时光穿梭机,我很愿意回去给年轻的自己一顿胖揍。

 

 

02

怼老板前的关键五问

 

1. 我就一定正确吗?

 

那时的我,深信自己正确。(你看了我写的理由,是否也觉得颇有道理?)

 

其实,咨询新手很容易出现这种“过度分析”的倾向,什么都想非常系统细致地研究一番。公司教了十八般华丽武艺,好像总舍不得不用一下。

 

时至今日,我也会选择很快问一圈熟悉这个市场的人大致的印象,以判断这个分析是否值得花时间,应该做得多深、多细。

 

而且,被客户挑战事实错误,在麦肯锡算挺严重的,反应速度宁快勿慢。

 

这个见识,我当时确实没有。很久以后,在互联网行业才多少适应撸起袖子去做,通过反馈迭代的方式。

 

有时候我们自以为真理在握,却看不到当时视野的局限。而老板毕竟是老板,阅历通常会更丰富一些。

 

 

2. 这是必争之处吗?

 

退一步说,若我有道理,那么按老板意思做,后果会有多严重,是否一定值得坚持己见到这个程度?

 

后来我刚开始做互联网运营时,经常与产品经理意见相左,大到首页运营位的布局,小到 LOGO 要不要用渐变色,两方时不时相持不下。

 

我很烦恼,跑去请教朋友,一个有近十年 BAT 经验的资深运营 — 是因为我的意见不专业或者沟通方式不对,还是他天生骄傲不愿理我?

 

朋友听我诉苦一小时,没有正面回答。他平静地说,我们昨天发了 App 新版,群里七嘴八舌几十条意见,我只说了一点,但是产品和开发决定加班先解决这个点。

 

什么点呢,我不由好奇地问。

 

新用户注册时,图片验证码的分辨率较低,造成用户反复多次输错,就放弃注册了。

 

产品经理重视这个问题,因为它影响用户使用流程的闭环。至于页面布局、LOGO 颜色,对体验固然有影响,但不够重要。

 

你要打必须要打的仗,朋友说。

 

我懂了。即使我的意见有几分道理,但是,这真的重要吗?非如此不可吗?

 

处处要求、处处坚持,容易让人觉得纠缠细枝末节、合作起来费劲儿。

 

回到十多年前,如果我快速打扰几个经销商,即使劳而无功,也无非多花了一两小时,无非需要对经销商大叔们加倍客气一些。换言之,后果不严重。

 

英文有句话叫“choose your battles wisely”,直译为“聪明地选择打什么仗”。

 

要杠得少而精,不要做杠精。

 

 

3. 我该服从大局吗?

 

在亚马逊工作时,有 14 条领导力准则,就是提倡的企业文化。其中一条叫Disagree and Commit,意思是:

 

敢于说不,但是一旦决定形成,就尊重决定并为之全力以赴。

 

我觉得这是一条完美诠释职业精神的准则。独立思考,不轻信、不盲从;然而,能够服从大局。

 

战士想法多,不是坏事,不想当将军的兵,不是好兵;但是每个兵不按照自己打法就不肯进击,这仗还怎么打下去?

 

在我明确地提出建议后,领导明确地没有接受,我应该如何选择呢?又有哪个老板不喜欢执行力强的下属呢?

 

4. 我必须越级投诉(或者引入其他第三方吗)?

 

这些年,陆续有几位小伙伴向我越级投诉 ta 的领导,我会问 ta 四个问题:

 

第一,你和领导的矛盾,是较为严重的问题吗?

 

如果不是,江湖流传的就是,这个孩子会为小事越级投诉。哪个领导还敢收你?(职场上并没有完全不透风的墙,是为口碑)

 

第二,你和领导谁对组织更重要?

 

尽管领导不完美,但 ta 通常承担了更为重要的责任、有更强大的技能,领导的领导更愿意保护谁的积极性?

 

第三,你和领导谁对你想去的部门更重要?

 

换个部门,你是要重新学起的新人,即使有人力编制,通常不难招到;而两个部门的领导将来抬头不见低头见,还常常要配合协作。

 

那么,你是否值得那个部门为你得罪人?

 

第四,你现在的岗位、领导,综合来看是否还不错?

 

ta 尽管不完美,你能从 ta 这儿继续学东西吗?这个岗位,无论是实质内容还是品牌职衔,对你的职业发展有帮助吗?

 

问完,通常我建议小伙伴冷静一下,我也会三缄其口。

 

如果还是希望离岗,不要和自己的老板闹僵,在合适的时机,以类似职业发展目标这样的理由寻求机会。

 

回到十多年前,项目经理正在三头六臂地隆隆推进着工作,是难以取代的重要角色。即使当时领导的领导性格温和,对我让步,也不是职场的常态。

 

如果矛盾激化到必须取舍,别人不会站在我这一边。

 

 

5. 我想过 ta 的感受吗?

 

怼老板这事发生后,我向同在麦肯锡的朋友说起。她这样问我,你想过他的感受吗?

 

当时,这个客户同时在麦肯锡开着五六个项目,是当年全球前十“大单”,甚至成立了一个专门协调这五六个项目的项目。简言之,备受关注,人人累到脸色发青。

 

这也是他第一次担任项目经理的角色,也在学习中。等我自己见习项目经理以后,才充分体会这种不易。

 

就像一个新手司机,刹车油门路况行人路线导航红灯绿灯前车后车白线黄线实线虚线……事事需要关注,事事需要妥贴,必须开一阵子才会娴熟。

 

我们习惯视领导为强者,其实领导有时候是很苦逼的一种角色。

 

每个人在职场上,都不会永远驾轻就熟。那么我作为下属、团队,能否换个更支持的态度,助他一臂之力,而不是添乱添堵呢?

 

当我们自己遇到这样的时刻,我们又希望别人苛求批评还是支持理解呢?

 

 

03

珍惜肯跟你讲道理的人

 

 

总结一下,怼老板不一定错。脑子明白的老板,都懂得独立思考的团队的价值。而未经思考的怼,几乎一定错。可以先问自己 5 个问题:

 

1. 我就一定正确吗?

2. 这是必争之处吗?

3. 我该服从大局吗?

4. 我必须越级报告吗?

5. 我想过 ta 的感受吗?

 

这其中有理性的利弊权衡,也有感性的理解体谅。如果思考后依然觉得需要怼,我也就不拦着你了。

 

而在这个事件中,我最大的收获是:

 

职场上遇到几个肯讲这些道理给你听的人,是多么幸运。

 

我们早年的学校教育,注重具体知识,却比较少有方法、规则、人情世故。如何知人用人、处世做事,许多靠自己的观察领悟与良师益友的言传身教。

 

如果职业生涯早期,遇到企业文化好、行事有章法的公司,或者几个又明理又肯教的同事,一生受益。

 

此事发生后,有相当长一段时间,我总认为自己对,在某个深夜,就着红酒,向两个朋友吐槽。而他俩不约而同地、直言不讳地,反问我一大堆问题,指出我一大堆问题。

 

我也不算蠢到家,有人点拨一下,就明白了;若没有人说,成长可能会发生得慢一点,或者要付出更大代价。

 

要知道,他们并不一定有义务教你,他们可以看你迟早在生活中碰得头破血流,但是他们用一个也许当时不让你舒服的方式,让你成为更好的自己。

 

那么,珍惜自己走错的每一步,珍惜每一个指路的人。

后记:

职场中,不同人对同一件事的处理意见不一致几乎是日常性事件,尤其是在一个成员都很有想法和主人翁意识的团队。

意见不一致时,一定是谁对谁错吗?不一定。屁股决定脑袋。每个"屁股"看到的视角,其实都有它的合理性。

那我们该怎么处理呢?职场中的汇报关系,是否也影响着我们的处理方式?

当意见和你相冲的对方是同级/下属,你会如何处理?

如果对方换成老板,或比自己资历深的同事,你又会如何处理?



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