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想知道你在领导心中有前途吗?

作者:邢军 Julie Xing,香港科技大学生物学博士;现居美国并任世界五百强企业高管;粉丝众多的高产文字工作者,现为奴隶社会每周二「职场邢动力」特邀专栏作者。本文为专栏第十

在最美的人间四月天(是冒牌的,人家林徽因说的是阴历,被我在阳历盗用),我主导或参与了几场并不容易的谈话。这些谈话,让我联想到职场人士自我认知的重要性。今天,咱来个剥壳见笋,说说这事儿:领导是怎么定性和评价员工的。当然,这只是诸多体系中的一套,难免挂一漏万,但我还是想冒着被拍砖的生命危险来分享一下,对某些想进步的小伙伴儿也许有点用。

对员工的评估,按照众多书籍上的定义,是把员工们按业绩和潜力作为两个尺度来分类。业绩指的是对过往和今天的表现的评估,潜力是我们对这个员工今后表现以及能走多远能飞多高的预测。按这个二维尺度,员工被分成了几档:高业绩高潜力者,高业绩低潜力者,低业绩高潜力者和低业绩低潜力者。

这种分档,貌似合情合理,在我们越来越商品化的时代,却已然不够与时俱进。原因是:上述分档只看员工本身的特质,并没有全面考虑这个员工进步时,领导和公司要付出的代价或者成本,而这对公司是很重要的,因为此代价体现了领导和公司对员工的投资回报比,是隐含经济效益的。

既然我们对所有的产品都会做投入产出分析,在人才资源这个公司最大的投入上当然更应该做。所以更科学更全面的员工评估体系,应该是把领导的代价和员工的表现各做一维来评价,这里的“表现”把已经体现出来的业绩和期货型潜力同时包含了。其实,很多领导在对员工的评估中已经在系统性或者非系统性地用这个办法了,所以,个中奥妙,你要知道。

在这个评估中,投入和产出是两大要素。投入,可以说是领导/公司的代价,是指对某个员工投入的总和,包括辅导、指教、培训、纠错、清障等所有有形的无形的物质情感投入;而产出是指业绩/潜力这种量化了的员工表现。产出投入比,英文叫 ROI(return over investment),此比越高越划算。用此思路套用一下,用产出去除以投入,员工可分为四等:

第一等,不需太多投入的表现优秀者

第二等,需高投入的表现优秀者

第三等,不需太多投入的表现欠佳者

第四等,即使高投入,表现还是欠佳者

 

▨ 毫无疑问,第一等低投入高产出的员工是明星员工,有这样的员工是领导的福音,这类员工有的能力超强,各种问题在 TA 手中迎刃而解,不需领导烦心,有的潜力超强,强得你都无法预测到 TA 的极限。

我有过这样的员工,为了培养 TA,我给 TA 一点额外作业,压力转瞬被 TA 吸收,我再给一点,又吸收,TA 像海绵,对业务照单全收,需要强调的是,TA 总能拿出令人满意的结果。这样的员工,在能力强的基础上往往心智也很成熟,关键点上一点就通,领导所需付出的口水少。这种人在团队中是绝对的栋梁之才。

这类员工如果有幸遇上好领导,好领导会有前瞻性思维,确保此类人才的可持续发展,不竭泽而渔。即使员工没有主动要求,领导也已想在前面,找机会帮 TA 充电,这种充电包括给额外的培训,分配不同的任务,给更多表现机会,给额外精神物质鼓励,总之,不让好人吃亏。

▨ 第二等员工,亦属高绩效或者高潜力者,但需要领导投入不少,劳心劳力。这种员工有几类:第一类属能力单一但是可以把一种活儿做到很好的“熟练工”型,但是此人的专长仅限于自己的一亩三分地,遇到要和别的部门协调或者需要别的领域知识的事儿,做不到触类旁通,需要领导时时参与,有时还需要帮助处理危机擦屁股,这种员工业绩可以做得挺高,但潜力实在谈不上高。比如小王,是个不错的销售人员,每每完成销售任务,但是小王表面光鲜的背后饱含领导的心血,因为小王和市场部经常发生观点错位,和管渠道的同事经常意见分歧,而这种时候,总是要劳烦领导出面,也就是说,小王取得的每一点成绩都需要捆绑领导的协调和努力,真不省心!

二等员工中的第二类,是该员工能力并不差,属业绩和潜力都不错的,但是“事儿妈”,总要哄,总要关注,离开领导视线就患得患失,为赢回关注使点小性子,发点小脾气,行为上像被家长宠惯的长不大的孩子,说白了,这种员工安全感或者情商有点问题。好像小李,工作表现表现挺好,但前提是TA需要时刻生活在领导的聚光灯下,一旦和领导一个星期没见面就觉得自己失宠了;部门有鼓励的奖项,若被 TA 自己拿到则欢天喜地,干劲倍增,哪次奖励若给了别人,TA 立马面露不悦或者找领导说事儿,这种人给领导的感觉是那种“不懂事”的心智不成熟的“职场青少年”。

这两类二等员工需要小心反思一下,偶尔为之,初到岗位为之,领导一般是有耐心的,但若以此为惯用伎俩,小心把领导累疲了。请别忘了,领导此刻还愿意去为你出力为你操心并忍耐你的不省心不懂事,可能完全是因为你还算不错的业绩,哪天你的业绩出现下滑,很可能激起领导的积怨,把你之前的成绩一笔勾销,谁让你没在感情上多储蓄一些厚道,没在成熟度上多点充值呢!

 ▨ 第三等员工,低投入,低产出。这类员工之所以归在“低投入”类别中,是因为他们通常不给领导惹麻烦,有的情商还挺高,挺会处理事儿,或者不争不抢,不让领导为难。但是,领导招员工来不是仅仅不惹事不找麻烦就行了,交不上来好的工作结果迟早是要露马脚的。

例如小张,加入市场部后,人际关系良好,对领导彬彬有礼,开会不缺席,表面看干活不偷懒,可是 TA 分管的产品和其他四个小伙伴分管的产品比起来,市场份额最低,客户认知度最差,离公司的业绩目标渐行渐远。这种貌似努力且无过错的员工的平庸业绩如不及时改观,拖得久了,对公司对员工是双向伤害:对公司来说,一个产品不作为会拖总体业绩后腿;对员工来说,自信心从开始的温水煮青蛙,到渐渐的找不着北直至遭遇全面碾压。

对待三等员工,领导往往会做些分析,评估这低绩效是否有可能改观,若是能力问题,给点强化培训,看能否扶 TA 进入上行通道,若是周围环境问题,领导可能做些清障工作,给些春风化雨,给些正能量,总之测试一下此员工是否有潜力,是否是可造之材,也许这种员工加以修炼,就跻身第一等和第二等了。在投入的过程中,领导通常带着自己的期望值,寄希望于通过挖掘员工潜力,达到改良平庸业绩的目的。

作为员工,一定要给点阳光就灿烂,给对你投入的领导树立信心,记住,领导也是需要鼓励的,员工的积极正向反应就是对领导的实实在在的鼓励。

▨ 第四等员工,高投入,低产出,真的比较麻烦。领导费力不少,结果收效甚微。若是团队新成员,领导们多数时候会给点时间。若假以时日还是如此,往往容易被放弃。

因为在一个团队中,工作不仅仅是个人行为,更多的时候是集体行为,一个人的业绩直接影响到上下游的业绩。若此员工确实仅仅是能力差而态度端正的话,很多老板愿意帮其想办法,包括换岗位,换公司,找出此人的闪光点扬长避短。若此员工态度有问题而被归入心术不正的类别的话,这就等于逼着领导把自己推出门去,千万别做这类员工。

还有一种四等员工属于意愿有问题的“混日子党”,请不要试图挑战领导的智商,领导们都知道,装睡的人是永远唤不醒的,所以这种四等员工是被放弃的首选,零分拿好,远走不送。

对照上面的分类,掂量一下你在领导的心目中是“几等公民”?在这个过程中,正确的自我认知最重要。人贵在有自知之明。明白了自己的位置,定向改进,把期望值落到实处,用实际行动争取“晋级”才有希望。

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