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咨询行业那些编剧不知道的事儿

 
这是奴隶社会的第1201篇文章。本文来自公众号:清醒贪心记 ( ID:qtnotes )
 
作者:Autumn,现居北京,四岁女孩的妈妈,七年麦肯锡咨询,三年互联网运营。天秤座AB型血的纠结星人,主写职场与情场的选择题。

1
 
知乎上有匿名读者评论《我的前半生》:
 
做了快十年的咨询,一直都很难跟十八线城市的亲戚朋友解释我到底是干啥的……现在电视一播,估计科普倒是免了……
 
感同身受,咧嘴大笑。
 
因为十多年前,我进入麦肯锡时,被我姑姑认真问过:
 
麦肯锡和麦当劳与肯德基是什么关系。
 
现在至少朋友圈里科普了一波,什么是咨询,什么是MBB,以及咨询行业的项目经理到底养不养得起罗子君同学。
 
谢谢剧组哈。
 
2
 
那么,究竟会不会发生,电视剧《我的前半生》里贺涵与唐晶的客观数字之争?
 
复盘一下:
 
唐晶说,
 
我是一个咨询顾问,我这么多年刻苦努力的学习实践,就是希望用各种方法计算出一个客观公正的数据结论。
 
贺涵说,
 
准确讲,你应该以你多年所学的各种方法,计算出一个人家想要的数据结论。数据是死的,那数据怎么排列组合导出结论,这是活的。拿人钱财,与人消灾嘛。我们要时刻心系客户,体验他们的悲观和快乐情绪,并且与他们站在同一条战线上!
 
这是很典型的问题了。客户嫌弃我们做得数字小而怒气冲冲的情况,我确实遇到过。
 
首先哪,两个人是恋人关系,就不会在一个项目上。
 
麦府对恋爱、婚姻绝无限制,结婚的也不在少数(青春年少时,天天十五六个小时在一起吃苦受罪,特别容易培养感情)。
 
但正式确定关系,就要周知、回避。
 
每个项目后领导都给下属打分、总结,那贺涵给女朋友评价,是否不公平?
 
夫妻两个一起装修房子都容易吵起来,如果在同一个团队工作,需要绝大的智慧把事业与家庭分开,把专业与感情分开。男朋友在生活中,最好不要挑剔女朋友,但是在项目上,必须较真,那女朋友的PPT你是改还是不改哪?
 
其次(敲黑板!),MBB的老板们,绝对不会像贺涵这样说“拿人钱财,与人消灾嘛”!
 
因为这样说,太直接了。
 
MBB的人,那么聪明,即使有心这样做,也一定有水平说出一些政治正确的话,不可能也不需要直言违背公司的长期价值观啊。呵呵。
 
再次,贺涵在客户面前说的话,并没有错。
 
唐晶之前提出2%的市场份额提升的预估,是基于一些过往的经验,在我认为,能够引入更多的资源投入,吸引到更多市场活动费用,那么我认为5%到7%之间的增长,应该是没有问题。
 
问题的关键,并不在于2%还是7%的市场份额提升,而是这个提升需要付出的代价。
 
比方说,我跟客户说,明年可以卖20亿,客户要卖50亿。
 
当然可以啊!
 
卖20亿,投入市场费用3000万,今年净亏2000万,第四季度开始止损;
 
卖50亿,投入市场费用1亿+,今年亏5000万+,一年半以后才有希望止损。
 
您看怎么选。
 
改变数字,不是谎言;不说出改变后的其他影响,才是谎言。
 
就我在麦肯锡的经验,我们会给客户提升目标,但不会睁眼瞎说,你不需要付出更高的代价。
 
每一个好的咨询顾问,也爱惜自己的羽毛。
 
3
 
一直以来,这个行业(尤其是排名前三的MBB)头顶光圈,也备受嘲笑。
 
头顶光圈,是因为MBB的精英名声。号称只招最聪敏的人,只给最腻害的公司做最有价值的事,收费贵、工资高、训练严、升职快。
 
备受嘲笑,是因为常常被人说,咨询顾问给的方案,往往纸上谈兵,项目过后即被束之高阁。
 
用一个经典笑话,概括对咨询的诟病:
 
一个小伙子,跑到大草原上,对牧羊的老先生说,我来帮您算算,您有多少只羊吧。如果算对了,给我一只羊作为报酬。
 
然后,动用了各种高级工具,卫星拍摄、抽样统计、建模估算……
 
得出结论后,小伙子得意洋洋地抱起一只羊。
 
老先生说,如果我能说出你是哪个公司的,您能把它还给我么?
 
好呀。
 
你是麦肯锡的。
 
为什么呢?
 
首先,你不请自来;
 
其次,你告诉了我,一件我已经知道的事;
 
最后,你抱走的不是羊,是我的牧羊犬。
 
嘿嘿。出于自卫,我总是主动告诉人家这个故事,反正要被黑,不如先自黑。
 
笑话里有部分真相。确实,咨询顾问往往不如客户在这个行业与问题中浸淫得时间久,会用最快的方法,去搜集现有信息,数月后给出一个答案,留下了“告诉你已经知道的事实”以及“羊和狗都分不清”的名声。
 
我所认识的离开麦府的人,最常见的两个原因是:
 
工作辛苦,顾不上家庭与生活;
 
想沉浸到某个行业里,去真正“分清羊和狗”。
 
4
 
这类嘲笑,在我自己的“前半生”中高频出现,不由我不对它认真。从业七年,无时不刻不在想,客户为什么愿意付出这么高的费用雇佣我们。
 
难道仅仅是因为,需要一个金字招牌做出“客户想要的答案”,“被人当枪使”么?
 
认真盘点过自己七年来所做的所有项目,最常见的是三种情况:
 
第一种,客户进入新的领域。
 
大部分的机构,业务在动态成长中,它们会进入新的领域 — 例如,
 
联想收购IBM的PC业务,做全球性的并购与并购整合;
 
跨国企业进入新兴国家的市场,从中国到非洲,从南美到东南亚;
 
布局新产业,超市做电商、银行做科技金融、中国政府起草《慈善法》……
 
这很容易理解。
 
这些领域对某个机构是新的,在世界范围内、在人类历史上,并不是。
 
那么,咨询公司(或者相关专业性公司)有这方面的know-how,就可以助客户一臂之力。
 
我做过多个跨国企业首次进入中国市场的项目,客户团队连一个会说中文的都没有。想象你现在去斯里兰卡开个公司,那么找一个全球知名咨询机构做研究与启动方案,比现有团队或者招聘团队去做,更容易一些。
 
第二种,客户需要中立的意见。
 
有人的地方,就有斗争;
 
有利益冲突的地方,就有谎言。
 
全球老大给中国老大订KPI,中国老大或许有动力把市场容量报低一点(销售目标订太高不好完成),又或许有动力把市场潜力报高一点(要钱要人要重视啊)。
 
这时候,有公信力的第三方中立意见,就会有帮助。咨询报告也许说了一堆“客户内部都知道的事”,但从第三方嘴里说出来,就是价值。
 
第三方要保持中立,确实很困难。如果是中国老大付钱,做市场模型的时候,要多大的定力才能违背他的意愿。
 
我只能说,知名的咨询公司,卖得就是自己的公信力,不敢轻易砸自己的招牌。
 
长期利益与短期利益的冲突,在所有的生意中都存在,考验得正是这个公司的水准、机制与文化。
 
第三种,客户需要偶发的、专业的、高效的帮助。
 
拿律师行业做个类比——每家大公司都有法务,保证业务运营的合规性;但公司不能养上百个律师,覆盖所有专门领域。
 
也许天天有合同要审核,却不是天天要打劳务纠纷的官司,也不是天天要去美国上市。
 
这时候,就会选择外部的律所,提供专门的支持。
 
商业领域也是如此,全盘的战略规划、流程的重新梳理、激励体系的重新设计,往往若干年才做一次,或是在业务发展到一定阶段后才出现需求。
 
我见过零售企业,从一年开5家店变成一年开40家店时,质量全面下滑。因为管5家店靠人,管40家店,靠管控流程。而这些流程,要从头建立与实施。
 
当甲方发现,我需要在短期内、快快地、保质保量地做一件事,而我内部没有足够的人手或经验时,乙方就闪亮登场了。
 
总不能招聘一批员工,做完这个项目再把他们解雇了。
 
(严格说来,第一点也是第三点的一部分。我不够MECE哈。) 
 
5
 
所以,咨询和所有的乙方(律师、会计师、广告公司、公关公司、培训公司等)其实一样。
 
在某些领域,客户不熟悉之处,做得多、做得专、做得强;也有成本上、资源上、经验上的优势;
 
即使客户内部可以做的事,提供第三方中立的意见;
 
即使客户内部可以做的事,保持人员上的灵活性,外包具有不确定性的工作量,也尽可能做得保质保量。
 
至于做得好或者不好,全看乙方的水平了。
 
4A的广告未必都令客户满意。
 
MBB那么贵,接的活儿都是难题,拼尽智力体力后做的答案有没有用,见仁见智。
 
我深爱麦府,即使在麦府人中,也被认为是“被麦府洗脑洗得比较彻底与成功”的“McKinseyer”。
 
在我眼里,它的好,不因为它是咨询,咨询只是提供了一个不断被客户雇佣去解决新难题的环境。
 
而是因为,为面对这种“不断解决新难题”的挑战,它构建了一套精英主义的体系,告诉每一个雇员、帮助每一个雇员,
 
你的客户值得最好的,
 
你做的事是最重要的,
 
你是最有潜力的,
 
你的团队是最优秀的,
 
也因此请你做成最好的。
 
这未必都是真的(并没有做过什么治愈癌症这样伟大的事),然而这种追求的指引下,对职业经理人的早期训练,包罗万象,压榨潜能,从说话到写字,从做数到做人。
 
和其他卓越的大公司也没啥不同,和每一个不甘平凡的职场人也没啥不同。
 
这就是我的前半生。有种种遗憾,有种种值得反省之处,却也令我感激终生。
 
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