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李一诺:好领导是如何炼成的?

文 | 李一诺

这样的题目有点不招人待见,因为隐含的意思似乎是,我知道什么是好领导,让我来教育你。不是这个意思,慢慢看。

上周我和我的领导做了入职一年来的“performance review”,就是我一年来工作的评估吧。虽然在麦肯锡的时候经常做,但在盖茨基金会这个新岗位,这是第一次,我的领导做了360度反馈收集,就是向和我直接工作过的上上下下的人收集了对我的反馈,形成了对我工作的评估意见。

结果?不错。

虽然绩效评估是家常便饭,在麦肯锡的时候感觉天天给自己做,给别人做。不过这次评估对我还是有特殊意义的,因为在外在的“光环”之外,在微观层面,对我,这是一个新工作:新环境,新问题,新团队,第一年。正值7月底我在斯坦福参加了世界经济论坛为“世界青年领袖”做的为期一周的教育模块,也谈到领导力的问题。把它们放在一起,有些思考和大家共勉。

源泉

首先讲讲我从哪里学习“领导力”的。说实话,虽然关于领导力的书汗牛充栋,研究不计其数,不过对我来讲,最有用的来源是三个:

第一、我碰到过的好领导,包括家人,我的姥姥姥爷,妈妈,在工作里都是好领导。做领导的根本是做人,所以这是最早关于领导力的熏陶吧。

第二、在我自己的职业发展中,特别是麦肯锡也有多位导师的提携,特别是早先的文章里提到的Raj Parekh,是在麦肯锡遇到的对我职业发展最重要的领导了,哪天可以专门写写他,希望那时候他看得懂中文了,嘿嘿。

第三、是我碰到过的各种“坏领导”。其实和好领导相比,从他们身上学到的更多,看到各种奇葩行为和心态,就心想,天哪,我以后当领导千万不这么干。避免了坏的,即使不是好领导,也差不多了。

我总结,好领导有五个特质:

第一、有方向感

领导,leader,说到核心,是有方向感。大家回忆一下自己喜欢的领导,都是有想法,有见解,有战略眼光,有方向感的,在大家一头雾水的时候能有观点,没有观点的时候,知道如何获得观点。

相比职场“坏人”,我更怕“好好人”领导,言之无物,没方向,经常以“民主”为名,靠团队给方向。我曾经碰到的“坏领导”中就有过这样一位。每次我做好了东西,只给我改一些标点符号。我们团队把项目做完,要花时间讲给他听,还听不明白。最后给我反馈,给的意见是以后要讲得更清楚些,我也是服了。

这其实不是什么新时期对领导的要求,历史上所有的好领导,汉尼拔,刘邦,大家想想,都是极有方向感的。

方向感哪里来,秦皇汉武不世出,我们普通人怎么变成有方向感的好领导?我总结,有3条:

一、“多观察”。看好领导什么时候做了什么决定,为什么做了这样的决定,依据是什么。

二、“不耻上问”。领导为啥这样决定,很多时候看不出来,那就问。问几次就可以看得出门道了。问这一步其实是最难的,因为问显得自己很傻,没看懂。特别是似乎别人都看懂的时候。所以趁早承认自己就是不懂,也就没有负担了。这里最忌讳的是“猜”,然后根据各自办公室谣言和蛛丝马迹自圆其说,这样不仅没有学到精髓,还把自己带到沟里去了。

三、“多走路,多吃饭”。很多领导是天生的,是有天才领导的。我不知道天才是怎么来的,不过我知道咱不是。工作多年,我也有了比较有用的内在罗盘,就是在一次次经验和错误中建起来的,这没有捷径可以走。

我在麦肯锡的第二个项目,在洛杉矶,是帮一个电信运营商做零售店的绩效提升。那时候我分子生物学博士毕业,对美国电信行业唯一的了解是自己收到的账单。进了店,看到店长和顾客侃侃而谈,后来一问,才知道他18岁,15岁开始做 Part Time(兼职) 工作。当时对我,这整个就是另一个世界,我记得那时候想问个问题, 都觉得每个问题问出来都傻得不行。后来我和他聊天,问怎么做好 Sales(销售),他说 Everybody needs SOMETHING, it's your job to find out. (每个人都需要一些“东西”,你的工作就是找到它们。) 我后来做麦肯锡客户服务,这可以说是我培训的第一课。后来还有很多,很多尴尬的会,很多不知道如何下手的问题,很多现在看来幼稚的想法,不过做了,至少脸皮磨厚了,方向感也慢慢有了。

四、多琢磨,多思考

现在我还记得几年前和余进同坐飞机,那时候我是副董事,她已经做合伙人几年了。我那时候问她,从副董事到董事合伙人,有什么“秘笈”。她说看到的优秀合伙人都有一个共同特点,就是 “intellectually diligent (多用脑子)" 而不仅是 “physically dilligent (傻卖力气)",因为做到副董事, 大家都很“忙”,各种会议,出差。很多人会迷失在“忙”里,觉得我出了苦力,就会有回报。但其实这都是表象而已。真正优秀的,是不停地在深入思考的那一批,到底问题是什么,我们用的是不是最好的方法,应该如何从另一个角度看问题,等等。优秀的工作,永远源于深入思考。思考多了,会成为习惯,也在打磨你的内在罗盘。

这里多说一句,经常有人问我如何平衡事业和家庭,其实精髓,不在于时间管理(当然这很重要),而是如何在深层上把工作安排好,就是通过 “intellectually diligent”,对大问题,早思考,早讨论,在核心假设,核心关系上有观点,给意见。这时候花1个小时,比后来出了问题花十个小时都有效。

第二,会砸墙

有方向感的进阶版本,是看到围墙在哪里,包括大组织内部的,和外部环境里的。然后能够砸墙。

其实人类社会,最擅长做的就是建墙。很多无效组织,是因为组织结构不合理。很多市场低效,是因为资源的低效分割和不可及。

好的领导,首先要知道墙的存在,很多领导看不到,在自己的圈子了打转,永远无法解决问题。 知道墙在哪里,下一步就是砸墙。这是个技术活。

如何做一个砸墙者, 我有几条经验:

一、从人开始。意识到不管多么吓人的名头,后面都是一个真实的人,认识他们,了解他们的世界, 聊聊天,从他的角度看墙。

二、共赢。我的成功不意味着你的失败,不必零和。砸了墙不仅帮助我,也帮助你,所以一块玩。

三、知道组织的内在结构以及“发力点”在哪里。谁是决定者,谁是参谋,锤子下在哪里。

四、最终是做事。相信最终大家的目的,是把事情做好,做成。有时候有墙存在,是因为别人不知道你要做什么事。所以把故事讲好,为什么,做什么,怎么做,然后用事情来打破围墙。

举一个例子,现在我的工作的很重要的一个方面,是讲中国故事。盖茨基金会在全球做事,着眼于消除不平等,从健康,脱贫开始。在这两个领域,中国都有大量的经验。过去40年世界范围里人民基本生存状态的改变,贡献最大的就是中国。虽然中国现在还有大量的问题, 但是在产妇死亡率,新生儿死亡率,疟疾和其它传染性疾病,极度贫困这些到今天还在困扰很多欠发达国家的基本问题上,中国绝对交了一份极其出色的答卷。但是在讲中国故事的时候,很大的障碍是西方对中国的思维定式。

如何破? 就是不在意识形态方面争论。我一年来坚持写的Get Smart on China,  基本定调就是就事论事,看结果,谈经验,找普通人都感兴趣的有趣的角度(比方说为什么春运有29亿人次在路上,中国的教育到底是“秘密武器”还是“定时炸弹”)。今年4月份,我们请了十几位中国和国际上在卫生,农业,发展方面的专家,在西雅图做了两天的Get Smart on China 的线下版,基金会上百名同事和我们的CEO以及高层领导都参加,包括盖茨的夫人梅琳达本人。这一系列的活动,起了砸墙的作用。让大家放下脑子里的固定程式,从不同角度看中国,因此一年下来我们也有了和很多团队更有效的合作,推动了大量和中国相关工作的进展。

当然这只是刚刚开始,还有很长的路要走,很多墙要砸。

第三,勇当坏人

这里的坏人有两个意思,好领导两种都需要当。

一、当团队有挑战的时候,你当那个堵枪眼儿的。

我喜欢的Raj 同学,我记得有一次我们客户开会。我们用的数据应该是拿掉公司名字的数据, 因为有confidentiality 机密保护,这在咨询业是基本素养。 结果一张幻灯片打上去, 赫赫写着不该出现的公司名字,应该是某个分析师BA粗心大意。 当时我是副董事带项目,我也慌了,这属于基本错误。我记得当时R同学很淡定,说,对不起,这是我大意,我们会马上拿掉。一个人都扛下来。我还记得那一刻他在我心里的高大形象。

二、团队内部有分歧的时候, 两边都有道理。这时候一定会“得罪”人。 这时候要从全局考虑问题,做决定,做那个“坏人”。其实团队经常不是有的对有的错, 是看到的不一样,所以有不一样的结论或感受。这时候首先不能清高,觉得我拍板就行,要真正了解情况,然后多沟通,然后做决定,决定的依据不是个人好恶,而是组织的方向。

这个说起来好像很简单, 其实不容易做得好,好领导,都是这方面做得出色的,我也还有很长路要走,不断进步吧。

第四,创造环境和条件

其实每个人,即便是超级大领导,个人的能力和能量都是有限的。所以领导力的精髓, 是为团队的成功创造环境和条件。这才是可以规模化的领导力。

如何创造?我觉得有这几条:

一、创造信任和坦诚的文化,其实对个人也好, 组织也好, 最大的成本, 是由于不信任带来的各种内耗和管理成本。所以从自己做起,言出有信,有意见在当面谈, 创造一个以信任为基础的组织环境。

二、做扫除障碍的人,内部也好,外部也好,组织有效运作,有各种各样的障碍,看到并铲除。而且这经常是小事,停车,工作餐,电脑,把体验搞好,是投入产出比最高的事情。有一些企业以削减开支的名义,动一些其实没有很大支出的员工福利,是最不明智的。其实组织的战略方向做对了,是最“省钱”的办法。看账面小钱,是最舍本逐末的。

三、做匝道。只有方向感不够,就好像你指了一条高速公路,但没有匝道,大家谁也开上不去。匝道就是把如何做自己先做,如果要写邮件,你先写一个,定个调子。如果要做某个分析, 你给个例子,什么样的分析是需要做的。如果要和新的外部机构开会 ,你先约见下,看如何交流,也带团队一起。优秀组织里大家的学习能力都是很强的, 但是光说一个方向就让团队自己快跑也是幼稚的,大家观察下周围的好领导, 都是会把匝道建好的领导。

这里举个例子,一土学校校长郭小月,7月底两周在云南带营地,一土学校讨论需要写一篇文章讲讲我们学校进展,她刚“下山”,窝在云南小旅馆里半夜写了一篇,定了调子。

第五,接地气

这里也有两个意思:

第一个,你可以不做具体工作,但要知道“民间疾苦”。

坏领导中的一类,就是对工作量完全没概念。我记得麦肯锡的时候,做个复杂数据模型,从结构假设开始,到成型,工作量很大。最怕的领导就是,早先不给意见,到后来轻描淡写一句,“重新搞一下吧”。我靠, 知道多少工作量吗!?

所以后来我自己做“领导”,对影响后面的核心假设,早和团队讨论,早给意见,事半功倍。当然这个前提是你对项目,对问题的核心问题有把握,有思考,要动脑子,而不只是表面的勤快。这回到前面说的方向感如何来。

说到“民间疾苦”,我在麦肯锡做项目经理的时候,带过一个韩国的项目,各种痛苦,客户、题目、团队,都有问题。以至于在韩国做了8周的项目,除了客户那里和吃饭,首尔什么地方也没去过,想想也是亏大了。记得有一次,第二天要开大会,第一天要先和客户的总经理开会过一下内容。 总经理同学忙一天,到晚上8点才有时间。一过内容,他有很多想法。由于当时的各种情况,我们需要做这些改动。当时团队已经放回家了,开完会晚上10点,那一刻我心里是崩溃的,想想就头大,晚上别睡了。

开完会Raj领导说,你说几点,咱俩一起做。又得说一次,忘不了当时他在我心里的高大形象。后来半夜12点我们俩在酒店汇合,他说我现在PPT画的不快了,搞数据模型脑子还清楚。结果就是我像带着一个BA一样,带着大趴(partner/合伙人)搞Model/模型,然后画 Chart/PPT,干到半夜三点才完工。

这样的领导,是不是让人不爱都难?

第二层意思,就是得有基本生活能力。

很多领导做大了,每天活在被无数人抬轿子的世界里,以为这就是真实的世界。

我做麦肯锡副董事的时候,有一次在上海开客户会,来了一个麦肯锡内部大领导,我没见过。开会前5分钟,我们都忙前忙后准备,我手机接到个电话,是这个大领导,说你下来一下。我下去。他从出租车下来,很自然地说,你付一下钱。我当时有点懵,他说我来上海出差从来不带钱,但今天秘书给我安排的车半路坏了,竟然要用到钱了。我心想,靠,是啊,竟然。

所以以后经常提醒自己,别成为这种脚不接地的人。

上面五点说完了,总结一下,有方向感,看得到墙会砸墙,勇当坏人,给团队创造成功的环境和条件,接地气。更简练的说,就是上面眼睛看得远,下面脚站得稳,有一个使劲用的脑子,一颗大心,加上一张厚脸皮。

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